En 1878 il entre à la MIDVALE STEEL COMPANY, devient tourneur sur métaux, essaie d'améliorer les rendements ; se heurte à l'animosité générale: celle des patrons et des chefs d'atelier, héritée d'un
CORPORATISME fortement implanté; celle des ouvriers, soucieux de valoriser des savoirs faire discutables.
En retour il conçoit une réelle aversion pour ce qu'il appellera :
LA FLANERIE.
Il devient contremaître, réorganise les ateliers, étudie la maintenance des courroies de transmission de façon à limiter les pannes techniques, et débouche sur la nécessité du contrôle de tous les paramètres de
L'USINAGE: vitesses de coupe et d'avance, choix des matériaux, affûtage des outils et surtout recherche d'alliages plus performants pour usiner les aciers.
Il utilise les mathématiques dans la gestion de tous ces paramètres (abaques), fait entrer le chronomètre dans l'atelier et étudie les temps opératoires.
Il met au point les fiches d'usinage, et se trouve ainsi confronté aux différences d'efficacité des ouvriers à une même tâche. Il imagine, alors, ce que peut être un "
first-class man ".
En 1883 il étudie le
TARIF DIFFERENTIEL AUX PIECES, il affine ainsi le système de rémunération aux pièces, met en place le contrôle et la gestion de la production, définit les fonctions
d'ingénieur des Méthodes.
En 1884 il devient ingénieur en chef de la Midvale et conçoit un nouvel atelier d'usinage.
En 1890 il quitte la Midvale et devient DIRECTEUR d'une usine de pâte à papier: La MANUFACTURING INVESTMENT. Son esprit rationnel lui commande, là encore, une réorganisation complète de l'outil de travail... et pour ce faire, demande des investissements en capitaux et en temps avec une baisse provisoire de rendement que les actionnaires sont peu enclins à comprendre et à lui accorder... D'où conflit ! Il découvre, alors, l'importance de la comptabilité analytique sur la base de travaux précédemment effectués par son ami BASLEY dans les sociétés de Chemin de Fer.
En 1893 il décide de quitter la MANUFACTURING INVESTMENT et de se consacrer à une tâche
d'INGENIEUR-CONSEIL à BOSTON. Il travaille ainsi pour :
1 Simonds Rolling Machine Company.Rédige un mémoire sur la maintenance des courroies.
2 William Cramp & sons Ship & Engine Building Company.
Réorganise les ateliers, standardise les courroies,
l'affûtage, les vitesses de rotation des machines, les magasins d'outillage et de matières d'œuvre etc...
3 SELLERS.
Poursuit ses recherches sur les
OUTILS DE COUPE.
Rédige un Mémoire sur les salaires aux pièces,
aussi appelé:
SALAIRE DIFFERENTIEL, qui conduit à la publication de "
Pieces Rate System "
en 1895.
4 Northern Electrical Manufacturing Company.
Réorganise le système comptable.
5 Johnson Company et Lorain Steel.
Réorganise le système comptable et introduit de salaire différentiel.
En 1900 il participe à
L' EXPOSITION UNIVERSELLE DE PARIS. Il y présente une machine munie d'outils à coupe rapide qui va révolutionner l'usinage. La notoriété de Taylor devient immense et les brevets vont lui assurer une aisance financière conséquente ( 130 000 $ ).
En 1903 il publie de "
Shop Management ".
En 1905 il est élu
Président de la Société des ingénieurs mécaniciens.
En 1907 il publie "
ART OF CUTTING METALS ".
En 1908 la
Link-Belt Engineering Company devient la vitrine de l'organisation taylorienne telle que conçue dans
Shop Management et développée par les disciples de
TAYLOR. On y organise des visites publiques (ingénieurs, managers, journalistes).
En 1909 le Directeur de la
Link-Belt Engineering publie les résultats: production doublée. Coûts de fabrication diminués de 20%. Salaire moyen augmenté de 20 à 25%.
A Boxly s'organisent des séminaires du "
Scientific Management". Autour de
Taylor on retrouve les collaborateurs qui ont adhéré à ses idées depuis les débuts à la Midvale:
GRANT, BARTH, HATHAWAY, COOKE, THOMPSON, MERRICK. Viennent s'y ajouter:
EMERSON et
GILBRETH.
En 1911 il publie: "
The Principles of Scientific management ".
Shop Management était l'expression identitaire de la pensée taylorienne.
The Principles... en est une vulgarisation, sorte de "
Manifeste progressiste" qui a permis d'atténuer et de peaufiner certaines idées.
La notoriété de Taylor devient internationale. Tous les industriels veulent appliquer ses principes et beaucoup les outrepassent, créant des conflits sociaux qui ont largement nuit à la mise en oeuvre que son auteur aurait aimée plus humaniste.
Avant la guerre de 1914 on estimait à
200 le nombre d'entreprises ayant adopté le
Scientific Management, et parmi elles,
69 réussites patentes.
Enfant,
Frederick Taylor avait visité
l'Europe et la France. Il revient en 1900 à l'occasion de
l'Exposition Universelle de Paris et y présente une machine d'usinage munie d'outils de coupe en acier au chrome et tungstène, qui permet d'usiner 10 fois plus vite.
Il rencontre alors
Henry LE CHATELIER, polytechnicien, diplômé de l' Ecole des Mines, Professeur au Collège de France, Président de la Société d' Encouragement à l'Industrie Nationale, fondateur et directeur de " la Revue de Métallurgie ".
Celui-ci est impressionné par la rigueur de la démarche expérimentale de
Taylor qui, en
1906, lui adresse ses publications. Le Chatelier les fait traduire et diffuser.
Charles de Fréminville, directeur des usines
Panhard Levassor,
Georges De Ram ingénieur des usines
Renault de Billancourt, rencontrent
Taylor à l'occasion de vacances en Bretagne et servent de relais pour élargir le cercle de disciples en France.
En 1911 Louis Renault et
De Ram font le déplacement inverse, aux U.S.A. et rencontrent
Taylor. Ils font même le déplacement de
Detroit pour visiter les
Usines Ford et s'entretenir avec
Henry Ford.
En 1912 Renault introduit le Chronométrage dans ses ateliers... mais cette initiative, mal préparée, malgré les recommandations de
Taylor, débouche sur des grèves.
En 1913 de Fréminville et Edouard Michelin font, eux aussi, le voyage de
Boxly et De Ram y passe 5 mois.
Les dernières années de la vie de
Taylor furent assombries par la
CONTESTATION générée par les problèmes surgis après une mise en place mal maîtrisée du "
SCIENTIFIC MANAGEMENT " dans certaines industries et en premier lieu celle de l'armement.
Les grèves d'août 1911 à l'arsenal de Watertown furent l'illustration de la réaction syndicale à cette fureur d'efficacité qui s'empara des industriels et du public en général.
Taylor fut contraint d'expliquer ses thèses devant une
commission d'enquête gouvernementale.
Plusieurs jours furent nécessaires à cet exposé et la conclusion en fut que le "
Scientific Management " contient de bonnes suggestions en matière d'organisation, mais peut conférer aux dirigeants " une quantité dangereuse de pouvoir non contrôlable ".
Citons le syndicaliste N.F. Alifas
" Nous ne voulons pas travailler à la vitesse maximum dont nous sommes capables. Nous voulons travailler à la vitesse que nous jugeons commode.
Nous ne sommes pas nés dans le but de voir quelle tâche maximum nous pouvons accomplir durant toute une vie...
S'ils ne sont pas pressés, les gens marchent pour aller au travail le matin. Si quelqu'un découvre qu'ils peuvent courir et y aller en trois fois moins de temps, ils ne feront aucune objection pour reconnaître le fait. Mais si l'homme qui constate le fait a le pouvoir de les faire courir, ils pourront lui en vouloir de l'avoir découvert. "
Sources bibliographiques
Taylor et le taylorisme de Michel Pouget P.U.F.
L'atelier et le chronomètre de Benjamin Coriat Christian Bourgois Editeur.
